Folge 18

Was können Unternehmen von agilen Softwareentwicklungs-Teams lernen?

„Und da geht es um eine Fehlerkultur und aus Fehlern zu lernen. Und genau das machen ja agile Teams.“

Hallo und willkommen zurück zu unserem Podcast. Heute haben wir eine ganz besondere Folge für euch. Wir sind wieder mit unserem Videoformat zurück. Wenn ihr bei unserer ersten Staffel schon dabei wart, dann kennt ihr unseren heutigen Gastgeber, consistec-CEO, Doktor Thomas Sinnwell. Er wird diese Folge moderieren und hat eine tolle Gesprächspartnerin eingeladen: Iris Clermont. Frau Clermont ist im Bereich Coaching und Consulting seit 25 Jahren international unterwegs, außerdem ist sie Autorin des Buches Team Magic. Das Thema der heutigen Runde: agile Softwareentwicklungsteams und was Unternehmen von ihnen lernen können. Spannende Themen und spannende Unterhaltung.

Viel Spaß damit!

Transkription

 

Thomas Sinnwell: Herzlich willkommen zu unserer neuen Folge in der Staffel "Querverlinkt - Technik über den Tellerrand". Heute möchte ich mit meinem Gast Iris Clermont klären, was Unternehmen von agilen Softwareentwicklungsteams lernen können. In Folge sieben unserer ersten Staffel, hatten wir bereits das Thema agile Softwareentwicklung. Wir haben über agile Entwicklungsmethoden, über die Idee dahinter und die typisch-technischen Hilfsmittel gesprochen. Heute können wir dank meines Gastes Iris einen deutlich weiteren Blick über den Techniker-Tellerrand werfen. Herzlich Willkommen, Iris.

Iris Clermont: Vielen herzlichen Dank für die Einladung. Ich freue mich, hier sein zu dürfen.

Thomas Sinnwell Schön, dass du da bist. Ja, vermutlich hat jetzt meine Aussage die eine oder andere Zuhörerin und den einen oder anderen Zuhörer neugierig gemacht, wer Iris Clermont ist. Ja, ich habe die Mathematikerin und sehr ambitionierte und professionelle Hobby-Musikerin, die heute als Coach arbeitet, wenn ich mich recht entsinne-, 1999, kann das sein, kennengelernt?

Iris Clermont: Kann sein.

Thomas Sinnwell: Naja, jedenfalls warst du damals bei der Nokia tätig, ich bei der T-Mobile und gemeinsam haben wir uns mit-, ja, der Einführung der Indikation und der Abnahme eines Wireless-Access-Protokoll, ich weiß es noch, was über PIOS geht, beschäftigt.

Iris Clermont: Ja, was damals noch nicht so der Hype war, oder?

Thomas Sinnwell: Nein. Aber sehr schönes Projekt und ohne dieses Projekt hätten wir uns vermutlich gar nicht kennengelernt. Ja. Iris, sei doch bitte so nett und stell dich kurz unseren Zuhörerinnen und Zuhörern vor.

Iris Clermont: Ja, ich habe 91 nach dem Studium bei Ericsson gestartet als einer der Dinosaurier, der mit als erster-, einer der ersten 16 Software-Entwicklern das GSM-Netz mitdesignt hat und war da erstmal in Madrid unterwegs. Dann habe ich zwei Jahre später bei Nokia gestartet, wo wir uns dann ja auch kennengelernt haben und war da weltweit unterwegs als Business-Consulting, als Projektmanager und dann habe ich 2008 den Sprung in die Freiberuflichkeit gestartet, auch in Kombination, Consultant und Coach und fokussiert auf Team-Coach und Business-Coach und habe diese agile Arbeitswelt damals schon begleitet, bei Ericsson waren die von Anfang an schon  da. Und jetzt implementiere ich die mit, in der Transformation Richtung agile Unternehmen.

Thomas Sinnwell: Ja, das ist ja super spannend und jetzt habe ich ja einen echten Coach dasitzen und möchte jetzt mal stellvertretend für die Zuhörerinnen und Zuhörer ganz neugierig werden, wann hat man schon mal die Chance, sich mit einem Coach auszutauschen? Und zumal mit einem, der für sehr namhafte Kunden in der Telekommunikations-, oder aber auch in dem Medical-Bereich arbeitet, ja, mit so einem Coach zu sprechen. Was macht denn ein Coach?

Iris Clermont: Ja, manchmal frage ich mich das selber in der Tat auch und dann fällt mir das einmal-, der Coach im Bus ein, der Menschen von A nach B bringt. Und Coach kommt ja auch-, ich weiß, ich war einmal in New York, bin da eingereist und dann habe ich gesagt, ich bin Coach und dann hieß es sofort, ah, Fußball-Coach. Und so weit entfernt ist das ja gar nicht, denn es geht ja darum, dass Menschen sich weiterentwickeln und ein Ziel haben, aber nicht genau wissen, wie kommen wir zum Ziel? Gerade mit Teams, da spielen ja viele Sachen eine Rolle. Und da offen zu sein, als Gegenpart zuzuhören, die Fragen zu stellen, nicht: Ah, ich weiß was besser, das macht der Consultant, sondern eher zuzuhören und genau die Frage zu stellen, die dem gegenüber Transparenz und Klarheit bringt, um zu seinem Zielpunkt zu kommen.

Thomas Sinnwell: Und wie kommen jetzt die Leute zu dir oder du zu deinen Leuten? Wenn jetzt ein Zuhörer sagt: Oh, eigentlich müsste ich mich da auch mal mit jemandem austauschen können, um auch meinen Weg zu finden?

Iris Clermont: Ja, ich glaube so Einzelpersonen, die kommen eher zu meinen Kollegen, da gibt es eine internationale Coaching-Foderation Page, darüber kommen glaube ich viele zu den einzelnen oder durch Referenzen, weil man wirklich was bewegt hat und das spricht sich rum. Das ist das-, kein Push, sondern ein Pull. Man hat gehört, ah, das hat mich wirklich weitergebracht, das hat meine Ergebnisse verbessert, der Coach könnte mir helfen. Das möchte ich auch haben, das passt und dann kommt man in ein erstes Gespräch.

Thomas Sinnwell: Ja, jetzt hast du dich ja in deinem beruflichen Werdegang von sehr intensiver Technik wegentwickelt, mehr-, ich würde sagen hin zur Führung, zu Menschen, zu Organisationen. Und was waren deine Beweggründe dafür?

Iris Clermont: Der Beweggrund war, dass ich fasziniert war von einem ersten Team, wo wir virtuell unterwegs waren und wir wirklich was erreicht haben. Und da hat mich immer interessiert, was macht Teams aus, in denen es richtig gut funktioniert und was macht Teams aus, in denen Spannungen sind? Was ist der Unterschied, was bringt auch die Führungskraft da ein? Und so bin ich immer weiter in die Richtung gekommen.

Thomas Sinnwell:  Wir haben ja in Folge sieben unserer Reihe "Querverlinkt - Technik über den Tellerrand" über agile Softwareentwicklung gesprochen und dabei auch die Grundlegenden Prinzipien betrachtet. Für diejenigen, die Folge sieben nicht gehört haben, lege ich diese gerne ans Herz. Damit wir es nachher ein bisschen leichter haben, möchte ich gerne einige Punkte aus der Folge nochmal hervorheben und ich hoffe, dass das den Zuhörern hilft und uns auch die zentrale Frage unseres Podcasts beantworten zu könnenBei agilen Softwareentwicklungsmethoden steht der ständige Abgleich der Softwareentwicklung mit den Kundenwünschen im Mittelpunkt. Das klingt ja jetzt sehr Kundenzugewandt, der Grund, der eigentliche Grund ist, dass viele Leute die Erkenntnis gewonnen haben, dass es sehr schwierig ist die Anforderungen unterschiedlicher Benutzergruppen an die zu erstellende Software und die nichtfunktionalen Forderungen im Voraus vollständig und eindeutig zu erfassen. Ja dieser ständige Abgleich, der wird dadurch möglich, dass man Schrittweise iterativ vorgeht. Kunden dann sehr frühzeitig und in kurzen Abständen, das ist typischerweise so im Zwei- bis Drei-Wochen-Rhythmus den aktuellen Stand der Software ausprobieren. Ja, das Ausprobieren funktioniert in Form einer sogenannten Demonstration und diese Demonstration ist in der Regel Bestandteil einer sogenannten "Sprint-Review". Ja über das Ausprobieren durch den Kunden hinaus, wird in der "Sprint- Review" aber auch überprüft ob es Optimierungsmöglichkeiten im Entwicklungsprozess und bei der Priorisierung oder auch der Ausgestaltung von Funktionen beziehungsweise Funktionsblöcken gibt. Werden dann in so einem Review Optimierungsmöglichkeiten erkannt, ja, dann wird das Vorgehen angepasst. Und das bezeichnet man als Adapt. Und dieses Inspect und Adapt, ja, das ist ein Kernkonzept von agiler Softwearentwickung. Ein weiteres Kernkonzept ist Transparenz. Der Grund dafür ist einfach. Erst durch ein hohes Maß an Transparenz, werden Probleme klar Sichtbar, somit wir die Grundlage gelegt für Verbesserungen im Prozess und im Team. Das war jetzt vermutlich aufgrund der Kompaktheit etwas abstrakt. Aber wir kommen ja nochmal darauf zu sprechen. Iris, wie gestaltet sich denn das Thema Agilität für dich und deine Auftraggeber?

Iris Clermont: Also es startet sozusagen, wenn ich ein Projekt reinkomme mit einem Zielgedanken, die der Auftraggeber sozusagen hat. Und dann erstelle ich die Transparenz dadurch, dass ich sage: Okay, lass uns ein 360-Grad-View machen, lass uns Leadership Excellence-, also einen wirklichen View innerhalb der Abteilung oder des Bereiches, durch Interviews, durch Umfragen-, dass wir nachher ein ganz transparentes Bild haben, wo steht der Bereich, was sehen die User oder die Kunden, wenn wir da welche haben? Wo sehen die, wo sich dieser Bereich hin entwickeln kann und genau dieses transparente Bild gebe ich dem Auftraggeber oder dem Projekt zurück und dann entscheiden wir zusammen, wohin soll die Reise gehen? Und im Hintergrund ist natürlich dieses agile Manifest, wo sehr viel Weisheit letztendlich hinter steckt und Basisgrundgedanken, die sich ja auch nicht aus den Softwareentwicklern so von Scratch entwickelt haben, sondern das ist einfach Common Sense, was ist wichtig, was wir aufnehmen, wieso kontinuierliche Weiterentwicklung? Die ist natürlich, wenn ich mir das agile Manifest angucke, ist das Software-spezifisch. Da stehen auch einige Terminologien drin, Pairing, was Softwareentwickler machen, was du nicht transferieren kannst in andere Bereiche.

Thomas Sinnwell: Ja, genau. Da gibt es unbenommen ein paar Spezialfälle in der agilen Softwareentwicklung. Gleichzeitig kann man aus meiner Sicht einige Aspekte des agilen Manifests herausstellen, wenn es drum geht-, oder wenn es um das Thema agile Unternehmenssteuerung oder generell agile Teams geht. Ja, für alle Zuhörer, die mit dem Begriff agiles Manifest nichts anfangen können: Nein, es ist nicht von Marx und Engels. Spaß beiseite, es hat wirklich gar nichts mit einem politischen Manifest, vielmehr geht es um ein-, ich sage mal Wertesystem, auf das sich Mitarbeiter eines Unternehmens oder auch eins Projekts verständigen und es geht um die Vereinbarung oder die Festlegung von Fundamenten für die gemeinsame Arbeit. Ja, und eines dieser Fundamente ist beispielsweise, dass Menschen und deren Interaktionen immer wichtiger sind als Prozesse und Tools. Ein weiteres Fundament ist, dass eine gute und funktionierende Software immer wichtiger ist als die akribische und vielleicht überbordende oder formvollendete Dokumentation. Das bedeutet jetzt nicht, dass es-, dass nichts dokumentiert werden müsste. Das bedeutet, dass die Funktion und die Qualität der Software im Vordergrund stehen. Ja, und die Dokumentation, die natürlich ihre Existenzberechtigung hat, die fällt halt gleichgewichtiger aus. Das zentrale Fundament ist sicherlich, dass der Kunde im Zentrum steht. Ja, und dann komme ich aber auch schon zu meinem Lieblingsfundament, zum letzten und zum vierten und das ist auch gerade jetzt so in meiner Funktion oder in meiner Rolle als Geschäftsführer der constitec von großer Bedeutung, wir heißen Veränderung willkommen. Ja, das meint, dass wir Veränderungen, die immer stattfinden, nicht einfach ignorieren oder ausblenden, sondern diese und das auch insbesondere im Management, akzeptieren und dabei mithelfen, unsere Vorgehensweisen zu adaptieren. Das war mir jetzt wichtig, dass diese Aspekte zum Manifest noch mal so ergänzend zu betrachten. Und jetzt möchte ich so langsam die Brücke schlagen zu unserem Thema und da spielt ja auch Softwareentwicklungsteams eine Rolle, du hast ja selbst schon Software entwickelt, was findest du denn an agiler Softwareentwicklung spannend oder was fasziniert dich da?

Iris Clermont: Was mich von Start-, weil gerade in den Unternehmen wo ich war-, haben schon sehr, sehr viel mit agiler Entwicklung gestartet, was ich gesehen habe, es wird jemandem nicht gesagt, was er zu tun hat, sondern die Ziele werden definiert und die Teams können selber ihre Expertise gut einbringen. Das ist das eine, das passt natürlich nicht für jeden. Es gibt auch Menschen, die sagen: Nein, gib mir eine Liste, die ich abarbeite und das brauche ich. Aber die meisten Menschen ticken schon anders und gerade die jungen Leute von heute ticken anders. Die wollen nicht alles vorgesagt bekommen. Und das hat mich fasziniert plus, dass es ja diese Art Demos gibt, wo man zeigt, wo man hingeht.

Thomas Sinnwell: Ja, da sprichst du einen wichtigen Punkt an. Demonstration ist was ganz Entscheidendes und so eine Demonstration ist halt keine Präsentation. So, wie kann man den Unterschied erklären? Ja, vielleicht derart, wenn ich ein Auto kaufen gehe und dann kann ich mir bei einer Präsentation-, wird mir das Auto vorgestellt, ich bekomme vielleicht noch einen hübschen Flyer mit nach Hause und es ist ein supertolles Auto. Bei einer Demonstration würde das anders ablaufen, da gibt mir der Verkäufer den Schlüssel in die Hand und sagt: Probiere es aus, ob dir das Auto gefällt. Und insofern ist so eine Demonstration, so eine Demonstration ein ganz entscheidendes Element. Und ja, was in dieser Demonstration auch wieder erfolgt ist ein total hohes Maß an Transparenz, ich kann es einfach ausprobieren. Ich muss nicht irgendeinem Prospekt glauben und ich erfahre das, ist es das Auto, was ich haben will? Also insofern, Transparenz ist auch an der Stelle wieder ein ganz wichtiger Punkt.

Iris Clermont: Genau, Transparenz ist definitiv ein Key-Bereich, denn wenn keiner weiß wo wir hingehen mit der Richtung, dann entwickeln die Entwickler schon in ihrem Freiraum, aber wenn das nicht transparent ist, wo gehen wir hin sozusagen, dann verwuselt sich jeder. Und daraus hat sich ja entwickelt, lass uns das genau definieren, was wir haben wollen. Und zwar zusammen auf Augenhöhe und lass uns regelmäßig reingucken, was haben wir erreicht? Und dann ist ein Softwareentwicklerteam auch irre stolz auf das, was sie erreicht haben und können in regelmäßigeren Abständen das adaptieren.

Thomas Sinnwell: Und wenn ich jetzt einen Schritt weiter denke von den Dingen, die du genannt hast, was ist aus deiner Sicht dann für Unternehmen besonders wichtig, wenn sie sich aufmachen, agile Strukturen aufzubauen, ein agiles Unternehmen zu werden?

Iris Clermont: Wenn die sozusagen aus diesem Wasserfall-, wir haben einen Projektmanager an Bord, sind aber unglücklich, dass die Projektmanager immer grüne Ampeln bis kurz vor Schluss, dann wechseln die in rote Ampeln und dann wird der Schuldige gesucht.

Thomas Sinnwell: Ja, vielleicht auch zwei Wochen orange und dann-.

Iris Clermont: Genau, das stimmt. Zwei Wochen orange und dann wird nur noch der Schuldige gesucht. Und dann frage ich immer, was hat man denn davon?

Thomas Sinnwell: Ja, ist das nicht auch ein schlimmer Begriff, der Schuldige?

Iris Clermont: Ja, der Schuldige, das hat im Business letztendlich gar nichts zu suchen, hat nichts mit Fehlerkultur zu tun. Und wenn ich vom Wort Schuld höre sage ich auch, wir sind nicht in der Kirche und selbst da redet man nicht von Schuld, es ist keine Strafe, es ist keine Korruption im Raum und es ist Business. Und da geht es um eine Fehlerkultur und aus Fehlern zu lernen. Und genau das machen ja agile Teams. Und dafür sind die Demos so gut, in Kombination mit definition of excellence, weil-.

Thomas Sinnwell: Dann definiere doch mal gerade, was ist das jetzt eigentlich? Wir hatten es ein paar Mal in den Mund genommen und vielleicht weiß nicht jeder, was sich dahinter verbirgt.

Iris Clermont: Genau. Du lädst ein zur Demo, da kommen dann optimal die Kunden oder die User und du hast für die Ziele sozusagen in der Sprint-Planung-, hast du vorher geplant, das will ich erreichen. Und als Coach stelle ich dann immer die Frage, was sehe ich denn dann in der Demo? Weil dann kannst du ganz klar definieren und das sehe ich dann am Ende.

Thomas Sinnwell: Ja, jetzt haben wir ja schon viele Aspekte angesprochen, die im Kontext eines agilen Unternehmens eine Rolle spielen. Jetzt würde ich das gerne noch mal ein bisschen für unsere Zuhörerinnen und Zuhörer auf den Punkt bringen und mal anschauen, welche Themen aus der agilen Softwareentwicklungs-Welt oder letztendlich das, was agile Softwareentwicklungsteams machen, welche Themen sind denn da jetzt ganz besonders relevant für das agile Unternehmen?

Iris Clermont: Was Teams sozusagen-, wo sie sich hin entwickeln, was es braucht, Key-Enabler sozusagen-? Sind eine Fehlerkultur, die du brauchst-.

Thomas Sinnwell: Ja. Wir hatten das ja schon gesagt, vielfach wird ja noch der Schuldige gesucht. Und das ist quasi das Gegenteil, es geht hier drum aus Fehlern zu lernen.

Iris Clermont: Ja. Und das fokussiert man dann auch und stellt die Fragen auch, damit diese Fehlerkultur stärker und stärker wird, weil das kriegt man nicht mit einem Schnips weg.

Thomas Sinnwell: Ja. Da muss sich auch das Wording ändern und ich glaube, da kann man auch als Coach viel bewegen und den Leuten-, die ihr Vokabular ändern oder die Art und Weise, wie sie Fragen stellen ändern, nicht, wer hat denn das verbockt?

Iris Clermont: Und dann merkt man, das übernehmen die dann auch selber und dann fragt dann einer aus dem Team, nein, lass uns mal weg von diesem Sumpf, wer ist der Schuldige, hin zu, wie könnte eine Lösung aussehen, welche Ideen? Und dann hat man auch schon eine ganz andere Stimmung im Team. Und das andere ist, diesen Entscheidungsfreiraum zu haben-.

Thomas Sinnwell: Selbst Verantwortung etablieren.

Iris Clermont: Dann ist es die Eigenverantwortung. Ja, genau. Und auch im Kopf: Nein, es ist nicht mehr der Unternehmer oder der Geschäftsführer, der Direkt, der Head of, sondern ihr tragt die mit. Ihr zeigt sozusagen, ihr seid verantwortlich dafür, den richtigen Fokus zu setzen.

Thomas Sinnwell: Das kenne ich jetzt mehrfach, weil bei uns ist-, Vertrieb ist eine Unternehmensaufgabe. Es gibt auch viele Entwickler, die sich da einbringen und wenn sie dann was, was sie selber gebaut haben, was sich Kunde gewünscht hat, das vorführen können und dann die Kundenreaktion sehen, das ist einfach herrlich. Und ja, das ist gar nicht in Euros aufzuwiegen, was das an Motivation bringt. Ja, jetzt haben wir ja viele spannende Aspekte denke ich beleuchtet, die es für ein agiles Unternehmen braucht. Ein Thema haben wir aus meiner Sicht noch nicht angesprochen. Und das ist das Thema Change Management, weil wir sprachen ja von Transformation, irgendwas ändert sich und dann schlägt meiner Erfahrung nach auch immer der Faktor Mensch zu. Wie ist denn da deine Erfahrung?

Iris Clermont: Ja, irgendwas hat sich ja auch bei euch geändert, nur halt intuitiv und natürlich.

Thomas Sinnwell: Und im Team. Und alle hatten die gleiche Zielsetzung. Und alle-, ich meine, ich war einer der ersten Leute, die da auch zertifiziert waren und dieses Thema agile Entwicklung ist auch ganz massiv von der Geschäftsführung bei uns gepusht worden, also das ist ja oft so, dass das die Entwickler sich erkämpfen müssen und es wird letztendlich durch die Vorstandsebene, die Geschäftsführung, nie wirklich unterstützt. Das war bei uns anders, weil das ist einfach überzeugend, wenn man sich darauf mal einlässt, es ist einfach ein toller Weg, technische Produkte auf den Markt zu bringen.

Iris Clermont: Und dann bringt Change was, weil wenn klar ist, warum machen wir was und welche Veränderung und warum jetzt?

Thomas Sinnwell: Und das denke ich mir, das ist dann vielleicht auch eine Rolle, die man als Coach hat, Unternehmen zu helfen, diese Ziele zu erklären.

Iris Clermont: Und auch transparent zu machen, dass die für alle auch wirklich sichtbar sind.

Thomas Sinnwell: Ja. Jetzt haben wir ja, denke ich, die wesentlichsten Punkte, die es braucht, die man betrachten muss, mit denen man sich auseinandersetzen muss, wenn man sein Unternehmen zu einem agilen Unternehmen transformieren möchte-.

Iris Clermont: Darf ich dich kurz mal fragen zwischendurch, und zwar, wie war das für dich als du von dem, ich bin der Unternehmer, der Geschäftsführer, ich bin derjenige, der das sagen hat zu agilen Teams, die Teams können selber viel mitentscheiden gekommen ist, wie war das für dich, der Umschwung?

Thomas Sinnwell: Ja, um ganz ehrlich zu sein, Iris, ich habe mich zu keiner Zeit irgendwie entmachtet oder so etwas in der Art gefühlt, was vielleicht so eines dieser Grundprobleme ist oder Ängste von Leuten, die sich jetzt auf so einen agilen Weg aufmachen. Für mich war es einfach unheimlich bereichernd, weil ich kann als Einzelperson diese technische Vielfalt, die wir in unseren Produkten haben gar nicht in der Tiefe in allen Bereichen beherrschen. Ich habe so Schwerpunkte, wo ich selbst auch immer noch Impulse setzen kann, in vielen Sachen sind die Kollegen Gott sei Dank viel besser als ich. Und das ist eine Bereicherung. Viele tolle Leute bringen ihr Wissen, ihre Expertise, ihr Engagement ein und dann kommt auch eine ganz tolle Geschichte raus. Und es ist auch nicht so, als ob das irgendwie passiert so völlig ohne Kontrolle. Man hat ja letztendlich in den Sprint-Events ein Planungsmeeting, da ist der Product Owner dabei, es geht darum letztendlich die Unternehmensziele auch da reinzubringen und dann gibt es auch wiederrum das Review, was haben wir denn geschafft und da geht es nicht drum, Schuldige zu ertappen, sondern eine-, wenn ein Team-Performance beispielsweise gesunken ist, herauszufinden, was war denn die Störung? Dann geht es drum, können wir die Störung eliminieren oder müssen wir damit leben? Und dann müssen wir die Team-Performance halt anpassen in der Planung. Und insofern finde ich das super transparent, es ist sogar viel transparenter als Softwareentwicklung vorher, dann-, wir wollen das bauen, dann gab es die Schätzung vom Softwareentwicklungs-Leiter, die dicke Daumenschätzung, dauert sechs Monate. Das konnte in drei Monaten fertig sein und wenn es nicht gut gelaufen ist, in zwölf Monaten.

Iris Clermont: Ja, du bist viel ehrlicher unterwegs.

Thomas Sinnwell: Und jetzt ist das ja wirklich so runtergebrochen auf Kleinteile, die man seriös schätzen kann, es ist so transparent, dass es eigentlich keine Überraschung mehr gibt. Und das ist viel besser planbar, steuerbar, kontrollierbar. Also ich finde, es ist eine perfekte Vorgehensweise, für mich persönlich, für mein Naturell perfekte Vorgehensweise.

Iris Clermont: Das freut mich total zu hören und ich führe auch andere Führungskräfte raus, die auch nicht mit dem Alphatier hadern und sagen, ich muss da unbedingt was machen, sondern sich wirklich freuen, dass die Experten ihren Mehrwert da eingebracht haben.

Thomas Sinnwell: Ja, definitiv.

Iris Clermont: Und dann brauchst du in einem Unternehmen auch nicht unbedingt noch einen Coach on top, dann funktioniert das einfach, weil das natürlich geht. Wo du einen brauchst ist, wenn du Product Owner hast oder Führungskräfte, die dann wieder zurückgehen in: Ja, aber warum geht nicht doch alles jetzt in den nächsten 14 Tagen? Und dann ist der Coach der, der sagt: Okay, alles nebeneinander geht nicht, weil du hast nicht unendlich viele Ressourcen. Wenn du unendlich viele Ressourcen hättest, dann wärst du nicht mehr profitabel auf dem Markt. Und sagst: Okay, aber wenn du priorisierst, dann lass uns gucken, was ist denn wirklich machbar? Und bis das dann wirklich in den Köpfen drin ist, so lange hilft dann auch ein Coach auf dem Weg.

Thomas Sinnwell: Ja, absolut. Ja, dann denke ich, haben wir das recht umfassend gestreift. Ich würde jetzt furchtbar gerne noch jetzt zum Abschluss von dir deinen persönlichen Top-Tipp als Profi hören für Führungskräfte, die jetzt letztendlich den agilen Weg in Unternehmen begleiten sollen.

Iris Clermont: Als einen kann ich es leider nicht formulieren.

Thomas Sinnwell: Okay, zwei gehen auch.

Iris Clermont: Gehören einfach ein paar Aspekte dazu, die in dem Manifest, in dem agilen auch als anderes Pendant drin sind. Das ist einmal die Inspiration und zum anderen auch das klar zu formulieren, also die definition of excellence. Du hast sozusagen den-, ja, den inspirativen Coach Part, deine Mitarbeiter weiterzuentwickeln. Und das ist mit das Wichtigste, das sind die Key-Säulen.

Thomas Sinnwell: Ja, Iris. Dann sind wir auch schon am Ende angekommen. Ich danke dir recht herzlich für deine Mitwirkung für diese wirklich wertvollen Impulse. Dafür, dass du dir heute so viel Zeit rausgeschnitten hast in deinem gut gefüllten Terminkalender, herzlichen Dank.

Iris Clermont: Ja, vielen Dank. Dir auch. Mir hat es auch noch mal im Gespräch Erkenntnisse gebracht, wie wichtig dieses Vertrauen ist.

Thomas Sinnwell: Mir hat es viel Spaß gemacht, ich freue mich auf die nächste Folge in der Staffel "Querverlinkt - Technik über den Tellerrand". Tschüss.

Iris Clermont: Viel Erfolg allen, die zuhören. Tschüss.

 

So, das war es schon wieder von uns. Wir hoffen, euch hat die Folge gefallen und dass ihr etwas über die wunderbare Welt des Coachings und der agilen Unternehmenskultur lernen konntet. Weiterführende Links zur aktuellen Folge gibt es in den Shownotes. Und wenn euch das heutige Thema interessiert hat, dann findet ihr weitere Videos dazu auf unserem YouTube-Kanal und unserem LinkedIn. Die nächste Folge gibt es am 07. April und da haben wir wieder unsere Inhouse-Softwareentwickler am Start. Bis dahin eine gute Zeit und bleibt gesund!

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